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Fünf Besetzungsfehler, die Autozulieferer vermeiden sollten
In der Europäischen Union wurden 2025 rund 1,88 Millionen batterieelektrische Fahrzeuge neu zugelassen. Die Transformation zur Elektromobilität ist damit längst Realität für Autobauer und Zulieferindustrie. Für mittelständische Teilelieferanten bedeutet dieser Wandel weit mehr als eine technologische Umstellung. Komponenten rund um den Verbrennungsmotor verlieren zunehmend an Bedeutung, während neue Anforderungen an Batterietechnik, Software, Produktionsprozesse und Geschäftsmodelle entstehen. Unternehmen müssen neue Kompetenzen aufbauen, bestehende Geschäftsfelder stabilisieren und zugleich entscheiden, welche Bereiche künftig ausgebaut oder kontrolliert zurückgeführt werden. Damit verändert sich die Rolle von Führung. Denn ein Sektor, der lange von Stabilität und Planungssicherheit geprägt war, steht unter dem Druck von Unsicherheit und steigender Komplexität. Dabei zeigt sich: Viele Unternehmen wissen, dass sie neue Führung brauchen, unterschätzen jedoch, wie stark sich die Anforderungen an die Besetzung von Schlüsselpositionen verändert haben. Fünf typische Fehler treten dabei besonders häufig auf.
Auf mehr Marktstabilität warten
Viele Zulieferunternehmen zögern bei unsicherer Marktentwicklung, wichtige Führungspositionen neu zu besetzen. Strategische Personalentscheidungen werden erst getroffen, wenn klar ist, welche Technologien und Investitionspfade sich durchsetzen. In der Praxis wird dieses Warten jedoch zum Risiko. Denn gerade in unsicheren Phasen braucht es Führungskräfte, die Portfolioentscheidungen vorbereiten und Organisationen handlungsfähig halten.
Bereits die Europäische Kommission benannte Innovation, Digitalisierung, saubere Mobilität und resiliente Lieferketten als zentrale Handlungsfelder für Europas Wettbewerbsfähigkeit. Parallel dazu zeigt sich der wirtschaftliche Druck in der Industrie: Laut EY schrumpfte der deutsche Industrieumsatz 2025 zum zweiten Mal in Folge. Die Zahl der Arbeitsplätze in der Branche liegt inzwischen knapp 5 Prozent unter dem Vor-Corona-Niveau.
Auch auf dem Talentmarkt entstehen Engpässe. Laut S&P Global Mobility sehen 60 Prozent der Zulieferunternehmen den Mangel an spezialisierten Talenten als zentrale Herausforderung. Wer strategische Führungspositionen zu spät besetzt, riskiert doppelt: Intern verlassen genau jene Leistungsträger das Unternehmen, die für den Umbau entscheidend wären. Extern sind starke Kandidatinnen und Kandidaten häufig anderweitig gebunden.
Führungssuche nur innerhalb der Branche
Mittelständische Zulieferer suchen neue Führungskräfte zunächst in der eigenen Branche oder sogar im direkten Wettbewerbsumfeld. Dies ist jedoch nicht immer zielführend. Denn die Transformation der Teilelieferanten ist nicht nur eine Fortsetzung des bisherigen Geschäfts mit neuen Komponenten. Sie verlangt Fähigkeiten, die in anderen Branchen teilweise stärker ausgeprägt sind, beispielsweise die Skalierung neuer Geschäftsmodelle, Softwareverständnis, digitale Wertschöpfung, Energiesysteme, Plattformlogiken oder den Aufbau neuer industrieller Routinen unter hoher Geschwindigkeit.
Gerade mittelständische Zulieferer können von Führungspersönlichkeiten aus Branchen wie Energie, Software, Elektronik oder Consumer Electronics profitieren. Diese bringen Erfahrung aus dynamischeren Märkten mit und kennen Situationen, in denen Geschäftsmodelle, Technologien und Kundenerwartungen parallel im Wandel sind.
Branchenkenntnis bleibt ein relevanter Faktor, darf jedoch andere notwendige Kompetenzen nicht überlagern. Entscheidend ist, ob eine Führungskraft industrielle Wertschöpfung, Kostenstruktur, Technologieaufbau und Zukunftsinvestitionen gemeinsam denken kann. Meistens ist diese Fähigkeit entscheidender als eine durchgängige Karriere innerhalb der klassischen Automobilzulieferindustrie.
Führung aus großen Strukturen falsch einordnen
Ein weiterer häufiger Fehler liegt in der Besetzung mit Kandidaten aus sehr großen OEM- oder Konzernstrukturen. Solche Profile wirken zunächst oft überzeugend: bekannte Arbeitgeber, große Verantwortungsbereiche, internationale Strukturen, hohe Prozesskompetenz. In mittelständischen Zulieferunternehmen funktionieren diese Erfahrungen jedoch nicht automatisch.
Führungskräfte aus großen OEM-Strukturen sind an andere Ressourcen, andere Entscheidungsgeschwindigkeiten und andere interne Unterstützungssysteme gewöhnt. Im Mittelstand sind Wege kürzer, Ressourcen knapper, Rollen breiter und Entscheidungen persönlicher. Was im Konzern durch spezialisierte Funktionen, große Teams und etablierte Prozesse aufgefangen wird, muss im mittelständischen Umfeld unmittelbar durch die Führungskraft geleistet werden.
Daraus entstehen Fehlbesetzungen nicht zwingend wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen unterschiedlicher Führungs- und Arbeitslogiken. Die Konsequenz: Bei der Besetzung reicht es nicht, Lebensläufe nach Marken, Titeln und Unternehmensgröße zu bewerten. Entscheidend ist die Kompatibilität zur konkreten Organisation.
Turnaround-Managern keine strategische Perspektive bieten
Der Wandel der Zulieferindustrie vollzieht sich unter erheblichem wirtschaftlichem Druck. Laut CLEPA wurden seit 2024 über 100.000 Stellenstreichungen in der automobilen Lieferkette angekündigt. In der Praxis steigt somit die Nachfrage nach Führungskräften mit Restrukturierungserfahrung deutlich.
Viele Zulieferer suchen Profile, die Stabilisierung, Transformation und operative Neuausrichtung gleichzeitig steuern können. Besonders gefragt sind Manager, die auch unter Druck handlungsfähig bleiben, klare Prioritäten setzen und schwierige Entscheidungen umsetzen können.
Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft erfahrener Kandidaten, in offene Turnaround-Situationen ohne eine glaubwürdige strategische Perspektive zu wechseln. Gleichzeitig möchten die passenden Kandidaten wissen, wofür sie diese schwierige Aufgabe übernehmen. Denn Turnaround-Führungskräfte erwarten Klarheit: Wie stark steht die Eigentümerseite hinter dem Umbau? Und gibt es nach der Stabilisierung eine echte Perspektive für Transformation und Wachstum?
Wer diese Fragen nicht beantworten kann, reduziert die Attraktivität der Position erheblich. Für starke Kandidaten wird sie erst interessant, wenn sie Teil einer nachvollziehbaren strategischen Erneuerung ist.
Der Alleskönner-Mythos und die falsche Transformationslogik
Ein kostspieliger Fehler liegt oft in einem überladenen Anforderungsprofil. Viele Unternehmen suchen nach dem „Alleskönner“: einer Führungskraft, die Verbrenner-Know-how, E-Mobilität, Softwarekompetenz, Restrukturierungserfahrung, Produktionsnähe, Kulturwandel und strategische Neuausrichtung gleichermaßen vereint. Solche Profile sind sehr selten.
Vor allem aber verdeckt diese Suche eine wichtigere Frage: Welche Führungsaufgabe steht im Zentrum? Während Restrukturierung häufig auf Stabilisierung, Effizienz, Kostenanpassung und kurzfristige Ergebnisverbesserung zielt, verlangt Transformation Investitionen, Innovationskraft, Geschwindigkeit, Aufbau neuer Kompetenzen und die Entwicklung zukünftiger Geschäftsfelder.
Gerade Zulieferunternehmen stehen vor diesem Spannungsfeld. Im Bestandsgeschäft gilt es Kundenbeziehungen, Lieferfähigkeit und Ergebnisbeiträge abzusichern. Gleichzeitig müssen neue Technologien, Prozesse und Geschäftsmodelle entstehen.
Um diese Spannung aktiv zu führen, sollten Unternehmen nicht nach einer idealisierten Einzelperson suchen, die jede Anforderung gleichermaßen erfüllt. Sie sollten präzise definieren, welche Kompetenz in welcher Phase gebraucht wird. So erhöhen sie die Chance, Transformation nicht nur zu überstehen, sondern aktiv zu gestalten.
Autor:
Daniel Lopez Ruiz bringt seit über acht Jahren seine Expertise in der Besetzung von Schlüsselfunktionen für mittelständische Unternehmen aus den Bereichen Automotive, Maschinenbau und Metallverarbeitung ein. Als erfahrener Betriebswirt übernimmt er technologiebasierte Mandate und meistert selbst komplexe Herausforderungen mit Professionalität und Präzision.
Bild: Daniel Lopez Ruiz Bildquelle Masterpiece GmbH
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